Từ thấu cảm đến gắn kết: hành trình xây dựng niềm tin với 70 nhân viên

Hôm nay, Niteco có cơ hội được trò chuyện cùng anh Quách Mẫn Tiền, Head of HCM Delivery, người "anh cả" của hơn 70 nhân sự tại team Niteco Hồ Chí Minh. Gắn bó với Niteco hơn 8 năm, anh Tiền không còn là gương mặt xa lạ với bất kì Nitecans nào bởi nụ cười dễ mến, tính cách vui vẻ, nhưng khi bật mode làm việc thì lại vô cùng quyết đoán, trách nhiệm và sắc sảo.

“Leadership không phải là một cuộc thi để được yêu thích, mà là trách nhiệm để được tin tưởng.” - là phương châm lãnh đạo của anh Tiền. Niềm tin đó không đến từ việc đưa ra câu trả lời nhanh nhất hay giải quyết được mọi bài toán, mà đến từ cách người dẫn dắt tạo ra một hệ thống nơi mỗi cá nhân có thể tự tìm ra lời giải của mình. Đó là hành trình chuyển dịch không dễ dàng: từ logic sang tâm lý, từ kiểm soát sang trao quyền, và từ giải quyết vấn đề sang nuôi dưỡng một môi trường nơi con người có thể phát triển bền vững.

Rót đầy một ly cà phê và cùng chúng mình khám phá câu chuyện của anh Tiền trong hơn 8 năm tại Niteco, vén màn những cơ hội, khó khăn, và hành trình phát triển bản thân và xây dựng cho mình mội "gia đình" đoàn kết và cúng tiến.

Nếu nói là 'tố chất bẩm sinh' thì có lẽ hơi quá, tôi thích gọi đó là 'sự rèn luyện qua thực tế'. May mắn lớn nhất của tôi là được bắt đầu vị trí Team Lead từ cách đây 20 năm.

Lúc đó, vai trò dẫn dắt khác xa bây giờ. Đó là một team nhỏ nơi tôi phải làm gần như tất cả mọi thứ: từ kỹ thuật, quản lý tiến độ đến việc trực tiếp gỡ rối những vấn đề nhỏ nhất cho anh em. Chính những năm tháng 'lăn lộn' đó đã dạy tôi một bài học cốt lõi: Để đưa ra giải pháp tối ưu, bạn buộc phải hiểu chân tướng vấn đề của từng cá nhân.

Tôi quan niệm rằng:

• Thấu hiểu trước, giải quyết sau: Không có một công thức chung cho tất cả. Mỗi thành viên có một khó khăn riêng, và nhiệm vụ của người dẫn dắt là phải lắng nghe để hiểu rõ 'nút thắt' nằm ở đâu.
• Nghệ thuật dung hòa: Một giải pháp kỹ thuật hoàn hảo trên giấy tờ chưa chắc là giải pháp tốt nhất cho thực tế đội ngũ. Tôi luôn cố gắng tìm ra điểm giao thoa, nơi mà hiệu quả công việc được đảm bảo nhưng vẫn giữ được sự gắn kết và động lực cho mọi người.

Vì vậy, việc dẫn dắt hơn 70 con người hiện tại thực chất là sự mở rộng của tư duy thấu cảm mà tôi đã học được từ 20 năm trước. Dù quy mô thay đổi, nhưng nguyên tắc cốt lõi vẫn không đổi: Hiểu đúng vấn đề, đưa đúng giải pháp và dung hòa được lợi ích chung.

Giai đoạn làm solution architect (SA) và tech lead là lúc tôi nhận ra rằng: Tầm ảnh hưởng của một kiến trúc sư không nằm ở việc đưa ra giải pháp phức tạp nhất, mà là giải pháp phù hợp nhất.

Expertise (Chuyên môn) là cái 'gốc'. Ở vị trí SA, kiến thức về các nền tảng CMS/DXP hay hệ thống enterprise là tấm giấy thông hành. Chuyên môn giúp tôi nhìn ra được những rủi ro tiềm ẩn mà đội ngũ chưa thấy. Tôi không thuyết phục bằng lý thuyết, mà bằng việc trực tiếp cùng anh em 'mổ xẻ' những ca khó nhất. Khi họ thấy mình thực sự am hiểu và sẵn sàng nhúng tay vào giải quyết, niềm tin sẽ được thiết lập.

Logic là 'Ngôn ngữ chung': Trong kỹ thuật, logic là công bằng nhất. Tôi luôn cố gắng chuyển hóa những ý tưởng phức tạp thành những sơ đồ, luồng dữ liệu minh bạch. Khi mọi người cùng nhìn vào một logic chặt chẽ, việc thuyết phục không còn là 'ai thắng ai', mà là 'đâu là phương án tối ưu cho dự án'.

Giao tiếp là 'Chất xúc tác': Với khách hàng, tôi giao tiếp để hiểu bài toán kinh doanh đằng sau yêu cầu kỹ thuật. Với team, tôi giao tiếp để hiểu năng lực và khó khăn của họ.

Tóm lại, nếu chuyên môn và logic giúp tôi đưa ra một bản thiết kế đúng, thì cách giao tiếp dựa trên sự thấu cảm giúp tôi đưa bản thiết kế đó vào thực tế một cách trơn tru nhất. Tôi thuyết phục mọi người bằng cách chứng minh rằng: Giải pháp chúng tôi đưa ra không chỉ giải quyết vấn đề của dự án, mà còn giải quyết được cả nỗi lo của con người trong dự án đó.

Ngoài ra, để tạo ra ảnh hưởng trong giai đoạn làm SA, tôi chọn cách 'nhập vai' vào nhiều vị trí khác nhau để nhìn thấu vấn đề.

Với hơn 6 năm kinh nghiệm làm full-stack developer, cộng thêm hơn 10 năm làm tech lead, tôi hiểu rất rõ cảm giác của một bạn lập trình viên khi đối mặt với một yêu cầu khó hay một deadline gấp. Khi đưa ra giải pháp, tôi luôn tự hỏi: 'Nếu là mình, mình có triển khai được cái này một cách ổn định không?'. Điều này giúp giải pháp của tôi luôn có tính khả thi cao và nhận được sự đồng thuận từ đội ngũ kỹ thuật.

Bên cạnh đó, tôi liên tục đặt mình vào vị trí người bỏ tiền ra đầu tư để hiểu họ thực sự kỳ vọng gì ở sản phẩm. Khách hàng không mua 'công nghệ', họ mua 'giải pháp cho bài toán kinh doanh'. Khi tôi giải thích được tại sao lựa chọn kỹ thuật này lại mang lại giá trị lâu dài cho họ, sự thuyết phục sẽ đến một cách tự nhiên.

Sức ảnh hưởng của tôi lúc đó đến từ việc mọi người tin rằng: Tôi không chỉ hiểu code, tôi hiểu họ và tôi hiểu cả khách hàng. Khi niềm tin được thiết lập, việc dẫn dắt mọi người  đi chung một hướng trở nên dễ dàng và hiệu quả.

Có một nghịch lý mà tôi đã phải đối mặt: Chính những kỹ năng giúp tôi thành công ở vị trí SA lại trở thành rào cản khi tôi làm Head of Delivery: Trực tiếp đưa ra câu trả lời cuối cùng cho mọi vấn đề.

Khi còn là một SA hay tech lead của một team, việc tôi 'nhúng tay' vào gỡ rối hay đưa ra đáp án ngay lập tức là cách nhanh nhất để dự án chạy. Nó tạo ra hiệu quả tức thì và khẳng định uy tín cá nhân. Nhưng khi phạm vi công việc mở rộng ra quy mô hơn 70 người với hai phân vùng Vanir và Mimir, cách làm này bắt đầu bộc lộ những điểm yếu chí tử:

• Tôi trở thành 'nút thắt cổ chai' (Bottleneck): Nếu mọi quyết định lớn nhỏ đều phải đợi tôi duyệt hoặc chờ ý kiến của tôi, tốc độ của cả bộ máy sẽ bị kéo chậm lại. Tôi nhận ra mình không thể có mặt ở mọi nơi, mọi lúc.
• Triệt tiêu sự sáng tạo của đội ngũ: Khi tôi đưa ra câu trả lời quá nhanh, tôi vô tình tước đi cơ hội được suy nghĩ, được sai và được lớn của các bạn Leader cấp dưới. Trong khi đó, tôi may mắn có những cộng sự rất giỏi, và họ cần không gian để tự chủ.

Tôi đã phải học cách chuyển dịch: Trước đây, tôi tập trung vào việc giải quyết vấn đề. Giờ đây, công việc của tôi là xây dựng hệ thống giải quyết vấn đề. Thay vì đưa ra 'Câu trả lời', tôi chuyển sang đặt những 'Câu hỏi'. Thay vì chỉ ra 'Cách làm', tôi chỉ ra 'Mục tiêu' và 'Tiêu chuẩn'. Và tôi cũng đang tập làm cho mình chậm lại một chút. :)

Sự thay đổi này ban đầu rất khó khăn vì bản năng kỹ thuật trong tôi luôn thôi thúc mình phải nhảy vào 'fix' nó ngay. Nhưng tôi hiểu rằng, để dẫn dắt một đội ngũ lớn, tôi không cần là người giỏi nhất trong việc code, mà phải là người giỏi nhất trong việc tạo ra môi trường để những người giỏi khác có thể làm việc hiệu quả nhất.

Tất nhiên, với một đội ngũ toàn những cá nhân xuất sắc và có cá tính mạnh, không thiếu những lúc cuộc thảo luận trở nên 'nảy lửa'. Những lúc như vậy, bí quyết của tôi nằm ở hai chữ: 'Điềm tĩnh' và 'Mục tiêu'.

Tôi thường áp dụng một nguyên tắc bất biến trong các cuộc tranh luận:

• Tách biệt con người khỏi vấn đề: Khi không khí bắt đầu nóng lên, tôi sẽ là người nhắc nhở mọi người quay lại với cốt lõi của bài toán. không tranh luận để xem 'ai đúng, ai sai', mà để tìm xem phương án nào hợp lý nhất cho dự án. Khi cái tôi cá nhân được đặt xuống, sự đóng góp sẽ mang tính xây dựng và tích cực hơn rất nhiều.
• Luôn giữ cái đầu lạnh: Là người dẫn dắt, nếu tôi cũng cuốn theo cảm xúc, con tàu sẽ mất phương hướng. Tôi học cách lắng nghe trong sự tĩnh lặng, quan sát các góc nhìn khác nhau để tìm ra điểm giao thoa.
• Hướng về mục tiêu chung lớn hơn: Đặt câu hỏi: 'Nếu áp dụng phương án này, khách hàng sẽ nhận được giá trị gì sau 1 năm nữa?' hay 'Nó có giúp đội ngũ vận hành dễ dàng hơn không?'.

Tôi cảm thấy may mắn vì được làm việc với những cộng sự giỏi. Những cuộc tranh luận đó, nếu được điều phối đúng cách, chính là 'lò luyện' để những giải pháp xuất sắc nhất được ra đời. Với tôi, sự dung hòa không phải là thỏa hiệp, mà là hợp nhất những bộ óc tốt nhất vì một kết quả chung tối ưu.

Khi nhìn team như một hệ thống, tôi không chỉ nhìn vào 'chiều rộng' (số lượng nhân sự, quy trình hiện tại) mà còn nhìn vào 'chiều sâu' của thời gian. Một hệ thống tốt, theo định nghĩa của tôi, phải là một hệ thống có khả năng tự chuyển hóa và kế thừa. Để thực hiện điều này, tôi đưa 'thế hệ kế thừa' vào làm lõi của tư duy hệ thống:

• Xây dựng 'Dòng chảy kế thừa' (Succession Pipeline): Tôi luôn trăn trở để những kinh nghiệm, tư duy mà tôi và các cộng sự đi trước tích lũy được phải được chuyển giao một cách hiệu quả nhất cho những bạn trẻ. Một hệ thống phụ thuộc vào những 'lão làng' là một hệ thống rủi ro. Một hệ thống biết cách nhào nặn những người trẻ tài năng thành những thủ lĩnh tương lai mới là một hệ thống khỏe mạnh.
• Văn hóa là 'Hệ điều hành' (Operating System): Để 70+ con người cùng tiến bộ và trở nên xuất sắc, tôi không thể cầm tay chỉ việc cho từng người. Thay vào đó, chúng tôi xây dựng một văn hóa của sự xuất sắc (Culture of Excellence). Đây chính là 'hệ điều hành' chạy ngầm dưới mọi hoạt động. Khi đủ mạnh, nó sẽ tự động thúc đẩy mỗi cá nhân phải tự nâng cấp bản thân, tự học hỏi và không ngừng tiến về phía trước.
• Sự cộng hưởng giữa Kinh nghiệm và Sức trẻ: Trong hệ thống của tôi, sự vững chãi của những người đi trước là bệ phóng, còn sự khát khao của thế hệ trẻ là động cơ. Khi hai yếu tố này khớp nhau, chúng ta không chỉ có một đội ngũ mạnh, mà là một đội ngũ 'mạnh đều' và có tính kế thừa liên tục.

Mục tiêu cuối cùng của tôi không phải là xây dựng một đội ngũ mà ở đó tôi là người duy nhất nắm giữ mọi bí quyết. Tôi muốn xây dựng một hệ sinh thái tự vận hành, nơi mà định hướng của tôi chỉ đóng vai trò là kim chỉ nam, còn động lực phát triển đến từ sự nỗ lực tự thân của mỗi thành viên trong đội ngũ. Chỉ khi đội ngũ thực sự tin vào người dẫn dắt, tin vào đồng đội và thấy được giá trị của bản thân trong sự phát triển chung, chúng ta mới có thể đi xa cùng nhau.

Để cân bằng giữa quản lý và trao quyền cho hơn 70 con người, tôi chọn đóng vai trò là một Người cố vấn chiến lược (Strategic Advisor) thay vì một người kiểm soát trực tiếp. Cách làm của tôi tập trung vào 3 giai đoạn:

• Tham gia sâu ở giai đoạn 'Khởi tạo' (Solutioning): Tôi thường chỉ xuất hiện đậm nét nhất ở giai đoạn tìm kiếm giải pháp. Với kinh nghiệm của mình, tôi giúp team định hình khung sườn, nhận diện rủi ro và đảm bảo giải pháp đó đi đúng định hướng chung. Khi cái 'móng' đã vững, tôi sẽ lùi lại.
• Trao quyền 'Khám phá' (Self-Discovery): Tôi khuyến khích các bạn tự tìm hiểu, tự nghiên cứu và đưa ra phương án triển khai chi tiết. Tôi tin rằng niềm tin chỉ thực sự có giá trị khi đi kèm với sự tự chủ. Khi để các bạn tự 'bơi' trong biển kiến thức và chỉ yêu cầu 'Sync up' (cập nhật) định kỳ, tôi đang giúp các bạn xây dựng sự tự tin và bản lĩnh giải quyết vấn đề độc lập.
• Sẵn sàng ở vai trò 'Cố vấn' (Advisory): Tôi không can thiệp vào cách các bạn làm, nhưng cửa phòng tôi luôn mở để đưa ra lời khuyên (Advise) bất cứ khi nào mọi người gặp bế tắc. Tôi không đưa ra mệnh lệnh, tôi đưa ra góc nhìn. Điều này giúp các bạn cảm thấy mình luôn có một 'điểm tựa' vững chắc nhưng vẫn hoàn toàn làm chủ công việc của mình.

Khi sự quản lý được tinh giản thành sự hỗ trợ, lòng tin sẽ tự khắc được bồi đắp và mỗi cá nhân sẽ có không gian lớn nhất để bứt phá.

Thú thực, có những điều về leadership mà chỉ khi đứng ở quy mô 70 người này, tôi mới thực sự 'thấm'. Nếu trước đây tôi nghĩ quản trị chỉ là sự mở rộng của quản lý kỹ thuật, thì giờ tôi hiểu đó là một thế giới hoàn toàn khác:

Từ 'Logic' sang 'Tâm lý': Trong kỹ thuật, 1 + 1 luôn bằng 2. Nhưng với con người, 1 + 1 có thể bằng 10 nếu họ có động lực, hoặc bằng 0 nếu họ mất niềm tin. Sự phức tạp mà tôi phải suy nghĩ nhiều nhất chính là làm sao để dung hòa những cá tính khác nhau, những nhu cầu khác nhau vào một mục tiêu chung.

Sức nặng của mỗi quyết định: Khi dẫn dắt vài người, một quyết định sai có thể sửa được trong vài ngày. Nhưng với 70 con người, mỗi quyết định của tôi đều có sức lan tỏa (ripple effect) rất lớn. Nó ảnh hưởng đến lộ trình phát triển của hàng chục bạn trẻ, ảnh hưởng đến văn hóa của cả văn phòng. Đó là lý do tôi phải suy nghĩ thấu đáo hơn, nhìn xa hơn thay vì chỉ tập trung vào giải quyết vấn đề trước mắt.

Sự cô đơn của người ra quyết định: Ở quy mô lớn, đôi khi bạn phải đưa ra những lựa chọn khó khăn để bảo vệ lợi ích chung của hệ thống, dù có thể nó không làm hài lòng tất cả mọi người ngay lúc đó. Đó là lúc tôi hiểu leadership không phải là một cuộc thi để được yêu thích, mà là trách nhiệm để được tin tưởng.

Trước đây tôi tập trung vào việc làm sao để hệ thống chạy 'đúng'. Giờ đây, tôi dành phần lớn tâm trí để làm sao cho đội ngũ của mình chạy 'hạnh phúc' và 'bền vững'. Đó là sự phức tạp đầy thú vị mà công việc thuần kỹ thuật không bao giờ mang lại được.

Theo kinh nghiệm của tôi, có 3 dấu hiệu rõ ràng nhất cho thấy một bạn trẻ đã sẵn sàng bước lên một nấc thang cao hơn, nơi sức nặng không chỉ nằm ở deadline mà nằm ở con người:

• Từ 'Cái tôi' sang 'Cái chúng ta': Khi một bạn không còn chỉ quan tâm đến việc mình code giỏi thế nào hay task của mình xong chưa, mà bắt đầu trăn trở về việc: 'Tại sao bạn bên cạnh đang gặp khó khăn?' hay 'Làm sao để team phối hợp nhịp nhàng hơn?'. Khi cái 'Tôi' (Expertise) dần nhường chỗ cho sự 'Thấu cảm' (Empathy) và tinh thần đồng đội, đó là lúc tố chất lãnh đạo bắt đầu lộ diện.
• Tư duy về 'Giải pháp bền vững' thay vì 'Fix lỗi tức thì': Ở level cá nhân, bạn chỉ cần sửa xong lỗi là xong. Nhưng một người sẵn sàng cho vai trò lớn hơn sẽ tự hỏi: 'Làm sao để lỗi này không lặp lại ở quy mô hệ thống?' hay 'Quy trình này có giúp các bạn Junior dễ tiếp cận hơn không?'. Đó chính là Tư duy hệ thống (System Thinking) mà tôi vẫn luôn đề cao.
• Khả năng giữ bình tĩnh và 'dung hòa': Như tôi đã chia sẻ, ở quy mô lớn, mọi thứ phức tạp hơn nhiều. Nếu một bạn có khả năng giữ cái đầu lạnh trong những cuộc tranh luận nảy lửa, biết lắng nghe đa chiều và tìm ra điểm giao thoa để mọi người cùng đi tiếp, đó là dấu hiệu của một bản lĩnh vững vàng.

Đừng đợi đến khi có chức danh mới bắt đầu làm leader. Hãy bắt đầu bằng những việc nhỏ nhất: hỗ trợ đồng nghiệp, đóng góp cho quy trình chung và luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng cũng như đồng đội để thấu hiểu. Khi bạn tạo ra ảnh hưởng tích cực đủ lớn, vai trò mới sẽ tự tìm đến bạn như một lẽ tự nhiên.

Lời khuyên tôi muốn gửi gắm tới các bạn, cũng chính là điều tôi tự nhắc nhở mình mỗi ngày:

• Đừng bao giờ ngừng tiến hóa: Công nghệ có thể thay đổi, AI có thể đến, nhưng khả năng tự học và nâng cao kỹ năng là vũ khí giúp bạn không bao giờ lỗi thời
• Làm những gì tốt nhất có thể: Dù ở vị trí nào, hãy luôn đặt sự tận tâm vào kết quả cuối cùng. Sự xuất sắc không đến từ những điều lớn lao, mà từ việc làm những điều nhỏ bé một cách phi thường.
• Giữ vững niềm tin và sơ tâm: Trên hành trình đi lên những nấc thang cao hơn, sự phức tạp sẽ tăng dần. Nhưng nếu bạn giữ được tâm thế trong sáng và nhiệt huyết của ngày đầu mới vào nghề, bạn sẽ luôn thành công và tạo được sức ảnh hưởng tích cực.